Реформування територіальних органів Антимонопольного комітету України: крок вперед і два – назад

За останній місяц у ЗМІ з’явилось багато публікацій стосовно «реформи тервідділень» Антимонопольного комітету України (АМКУ). Думки як керівника АМКУ Юрія Терентьєва, керівників обласних територіальних відділень, працівників відомства, економістів тощо.

До чого може призвести скорочення кількості територіальних відділень (ТВ) з 24 обласних до 7 міжобласних відділень, які помилки та прорахунки можуть потягнути за собою низку негативних наслідків та чому реформу потрібно починати з центрального апарату АМКУ?

На  минулому тижні у Facebook журналісти помітили цікаве дослідження «Аналіз запропонованої моделі реформування органів Антимонопольного комітету України» державного уповноваженого Антимонопольного комітету України Агії Загребельської з приводу зазначеної реформи. Найбільш цікаві висновки з цього дослідження наводимо нижче.

Одним з основних аргументів прихильників реформи є скорочення кількості адміністративного персоналу та, як свідчать підрахунки, економія на цьому 13 млн. грн. на рік.

Проте, мало хто замислюється, що по-перше, така «реформа» призведе до втрати досвідчених фахівців, насамперед, керівних кадрів та осіб, націлених на кар’єрне зростання, на високий ризик чого вказує досвід припинення Київського територіального відділення, роботу якого було припинено в жовтні 2015 року.

Крім того, припинення роботи 19 територіальних відділень, створення секторів та міжобласних ТВ з одночасною повною перебудовою центральним апаратом відомства без якої реформа не дасть жодного результату розбалансує діяльність АМКУ на тривалий період. Зосередження органу на внутрішніх процесах на тривалий час створює високі ризики погіршення ситуації. На фоні критичного сприйняття роботи та функцій АМКУ суспільством у період нестабільності у державі та, зокрема зростанні цін на продукти та важливі товари в регіонах, це не обґрунтовано. В умовах одночасного реформування всієї структури органів АМКУ виконання своїх безпосередніх функцій навіть на попередньому рівні вони навряд чи зможуть. Більшу частину часу буде відводитись на сам процес реформування. У разі залучення найбільш фахових співробітників до реформи, як і має бути, їхні зусилля будуть перенаправлені із безпосередніх функцій на реформування. Це відобразиться і на розпочатих дослідженнях та розслідуваннях та підвищить ризики помилкових дій при реалізації заходів реформи.

При такій моделі реформування виникають і ризики фінансового характеру, зокрема, у разі ліквідації територіальних відділень постане питання перерозподілу видатків споживання, а на наступний бюджетний період – відсутні гарантії того, що обсяг фінансування не буде зменшено як результат кількісних змін у складі ТВ АМКУ.

Тобто, не факт, що і заробітні плати працівників міжобласних відділень зростуть,  і фінансування відділень. У зв’язку з чим питання повинно ставитись наступним чином: чи варто заради скорочення кількості адміністративного персоналу та економії 13 млн. грн. ліквідовувати 19 територіальних органів АМКУ?

Ефективність системи органів АМКУ, максимально повне виконання її повноважень, збалансованість взаємодії та безперервність розвитку напряму залежать від того, наскільки злагоджено функціонує така система, координована центрального апарату. Тому починати зміни із територіальних відділень є не просто необґрунтованим, а невиправдано ризикованим.

Забезпечення якісних змін, очікуваних від реформи, є можливим лише у разі, коли координатор процесів, а саме центральний апарат, сам зазнає назрілих якісних та кількісних змін та буде структурно, функціонально, технічно та фінансово спроможний забезпечити вирішення поставлених завдань.

Як вже зазначалося, основою для будь-якої реформи та основним її двигуном є люди.

Тому одночасно із нормативним врегулюваням, АМКУ слід максимально активізувати процес пошуку, підбору, виховання та перестановки кадрів. Слід констатувати неможливість передбачення тривалості внесення змін до законодавства щодо оплати праці, а тому чинник прогнозованого підвищення розміру заробітної плати при виборі фахівця не може бути основним.

Крім зазначеного, АМКУ слід розробити прозорі, об’єктивні та передбачувані системи мотивації роботи співробітників, зокрема, преміювання. Крім цього, задля підсилення командних настроїв в колективі центрального апарату необхідним є проведення колективних заходів зі співробітниками, що, фактично, не практикується останні два з половиною роки.

Відповідальний за взаємодію з територіальним відділеннями структурний підрозділ має супроводжувати процес побудови нових міжобласних органів. Враховуючи те, що метою реформування є покращення саме якісних показників (економія та оптимізація є вторинною метою реформування ТВ), то під час такого об’єднання є необхідним наповнення новостворених органів з самого початку вірними підходами, методиками досліджень та розслідувань, системами звітності, стандартами якості тощо. Зазначене можливо лише після проведення відповідної роботи центральним аппаратом, враховуючи те, що для всіх територіальних відділень підходи повинні бути однаковими. В іншому випадку, у разі спочатку створення нових міжобласних територіальних віддалень, а лише після цього вироблення спільних підходів, останнє буде працювати невизначений проміжок часу без якісних змін.

Безумовно, як зазначається в аналізі, потрібно буде провести переформатування структурного підрозділу центрального апарату, що буде відповідати за взаємодію з регіонами за рахунок: розробки ефективного механізму пошуку та підбору кадрів у зазначений підрозділ, чому повинна бути приділена особлива увага, з урахуванням положень законодавства про державну службу та із розумінням того, що від якості та ефективності їх роботи буде залежати якість та ефективність роботи територіального відділення. Заповнення вакантних посад кваліфікованими працівниками, відібраними за таким механізмом та створення системи мотивації зазначених працівників, яка повинна в себе включати прозорий та об’єктивний механізм нарахування премій, додаткові інструменти мотивації, як то закордонні відрядження, чітка та передбачувана система руху кар’єрними сходами, прозора система отримання нагород та відзнак тощо;

Також, потрібно вдосконалити механізми взаємодії центрального апарату та територіального відділення за рахунок таких дій:

- уніфікація електронної взаємодії центрального апарату та територіального відділення на єдиній платформі із можливістю інтеграції та/або адаптації систем звітності, планування діяльності та інших систем електронної взаємодії;

- вдосконалення або запровадження нової системи діловодства та обміну інформацією, що буде включати в себе виключно практично необхідні функції, та навчання працівників роботі з ними, задля використання максимально можливого її функціоналу;

- вдосконалення або розробка та запровадження нової системи оцінювання діяльності ТВ, яка буде об’єктивно демонструвати якісні показники роботи останніх, замість кількісних;

- вдосконалення або розробка та запровадження нової системи звітності ЦА та ТВ, яка буде об’єктивно демонструвати стан конкуренції на ринках, наявні проблеми, динаміку змін тощо;

- вдосконалення або розробка та запровадження нової системи планування діяльності ТВ, з максимально наближеними до реальності прогнозами та механізмом концентрації роботи ТВ на більш важливих та актуальних напрямках.

Таким чином, як заначається в «Аналізі запропонованої моделі реформування органів Антимонопольного комітету України», запропонована концепція реформи потребує суттєвих доопрацювань та внесення важливих та концептуальних змін. Проект реформи в такому вигляді не може бути взятий за основу, оскільки містить цілу низку ризиків, настання навіть незначної частини з яких може призвести до суттєвих негативних наслідків для економіки та розвитку країни. Причинно-наслідковий зв’язок між заходами, що рекомендуються до вжиття, та очікуваними результатами в концепції реформи відсутній, що може призвести до настання непердбачуваних результатів за наслідком вжиття таких заходів, та не виправдати очікувань. Прийняття концепції реформи в такому вигляді створює об’єктивні та обґрунтовані сумніви щодо можливості отримати позитивні та якісні її результати. Відсутність конкретного та чіткого плану дії, після завершення якого будуть досягнуті очікувані результати реформи, створює високий ризик майбутньої хаотичності та непослідовності процесу реформування, що край негативно відобразиться на його результатах. У цілому, проект реформи не відображає реальний стан речей в органах АМКУ, характеризується декларативністю та окремими елементами, що не є життєздатними для практичної діяльності АМКУ.